월마트 – 덩치만 큰 불량배인가?

1992년 3월, 2년여 동안 골수암으로 투병생활을 하던 샘 월튼이 서거하였다. 세계에서 가장 존경받는 사업가 중 한 명이었던 월튼은 ‘작은 마을에 할인점’이라는 컨셉으로 월마트 상점을 만들었다. 월마트는 수십년 간 리더 자리를 지켜왔던 시어즈와 페니를 제치고 미국 내 최대 규모의 소매업체 자리에 올랐으며, 1990년 마침내 월마트보다 먼저 할인점의 성공 신화를 이루었던 K마트를 앞서면서 멀찌기 따돌리게 되었다.
월튼의 후계자들은 그가 이루어놓은 회사를 잘 이어갔다. 1998 회계연도에 월마트는 1천 376억 달러의 매출을 기록하며 세계 최대 회사 중의 하나가 되었다. 2002년에는 2천178억 달러의 매출을 기록하며 엑슨모빌을 1위 자리에서 밀어냈다.(참고로 2008년도 매출액 기준으로는 엑슨모빌이 4천428억 달러로 1위, 월마트는 4천56억 달러로 2위였음)
그러나 점점 더 많은 사람들이 월마트가 그 거대한 힘을 바르게 사용하고 있는지에 대해 의문을 갖기 시작했다. 몇몇 사람들은 월마트가 부정행위를 통해서 납품업체, 경쟁업체, 직원, 지역사회 등에 압력을 가함으로써 공정한 자유경쟁을 방해하고 있다고 생각하게 되었다.

[월마트의 성공요인]

<직원 중시의 경영 스타일>
샘 월튼은 개인의 주도권과 자율적인 행동을 강조하는 경영 스타일을 장려했다. 그는 직원들이야말로 지속적인 월마트 성공의 핵심이므로 기본적으로 ‘자신의 기업을 경영하고 있다’는 생각을 가져야 하며, 월마트의 ‘동료’ 또는 ‘파트너’라는 점을 강조했다. 직원에 대한 월튼의 철학은 J.C.페니의 창업자인 캐쉬 페니에게서 배운 것이며, 1913년에 제정된 ‘페니의 이념(Penny Idea)’에 나온 내용도 일부 덧붙여진 것이다.
월튼은 아래로부터의 커뮤니케이션을 강조하여 아이디어가 전사적으로 자유롭게 소통되어야 한다고 주장했다. 예를 들어 루이지애나주 매장의 한 직원의 제안에 따라 1983년에 ‘안내 도우미(People Greeter)’ 개념을 도입했다. 이 시도는 무척이나 성공적이었고 이후 K마트와 다른 백화점 그리고 쇼핑몰에서도 안내 도우미 제도를 도입하게 되었다.

[안내 도우미]

월마트를 방문하는 소비자들은 매장 입구에 들어서자마자 자신에게 방문 환영 인사를 건네는 직원들을 만나게 된다. 이 직원들은 손님이 어디에서 원하는 상품을 찾을 수 있는지, 그리고 상품을 교환하거나 환불하는 곳은 어디인지 알려주기도 한다. 이 ‘안내 도우미’들은 혹시라도 손님을 가장하여 절도 행위를 하는 사람은 없는지 은밀히 관찰하는 한편, 매장을 나서는 고객들에게 상냥한 미소를 지으며 감사 인사를 하기도 한다.
입구와 출구에 직원을 둔 소매업체들이 많다. 그러나 월마트의 안내 도우미가 특별한 이유는, 그들의 친절함과 근면함 때문이다. 월마트는 연금을 받는 퇴직자들이 대개 안내 도우미로 최적격이라는 점과 이들이 고객들로부터 가장 칭찬받는다는 사실을 알게 되었다. 이러한 안내 도우미에 대한 아이디어는 한 직원이 제안한 것이었다. 샘 월튼은 이 아이디어를 높이 평가하였고 곧 전사적으로 실행하게 되었다.

1972년 월마트는 회사의 연간 수익을 모든 직원들과 나눠가질 수 있도록 수익공유 계획을 세웠다. 셜리 콕스라는 직원은 월마트 매장에서 계산원으로 일하면서 시간당 7.10달러를 받고 있었다. 그녀가 24년 후 퇴직하면서 받은 수익공유 금액은 22만127달러에 달했다.
샘 월튼의 철학은 매장을 친근하고 인정이 넘치며, 가족적인 분위기로 만드는 것이었다. 그는 이것을 ‘일하는 동안에 휘파람을 부는 철학’이라고 불렀다. 일도 스스로 즐기면서 할 때 더 능률이 오르는 것처럼 근무하는 동안 즐겁게 지내는 것이 중요하다는 점을 강조한 것이다.
샘 월튼은 이러한 분위기가 사라질까 봐 걱정했다. “월마트가 더 커질수록 사소한 것이라고 생각하는 것에 더 집중해야 한다. 왜냐하면 우리가 이처럼 큰 기업으로 성장할 수 있었던 것은 다른 기업을 따라했기 때문이 아니라 바로 새로운 작은 요소들을 도입했기 때문이다.”라는 그의 말 속에 그의 철학이 고스란히 담겨있다.

<최첨단기술>
월마트는 자율적인 경영 스타일 때문에 팀 수준에서 의사결정이 이루어지는 경우가 많았다. 또한 거대한 통신 시스템을 갖춰 본사와 매장 사이에 의사전달이 손쉽게 이루어질 수 있었다. 게다가 회사 전용기로 이동하는 본사 관리팀이 매장을 직접 방문하여 매장의 운영 상황과 문제점들을 평가하고, 매장들 사이에 필요한 물품이 빠른 시간 안에 효과적으로 전달되도록 조정해 주기도 했다. 그리고 마스터 컴퓨터로 회사의 복잡한 물류 시스템을 효과적으로 관리했다.

<작은 마을 침투전략>
월마트는 대규모 소매업체들이 관심을 갖지 않은 작은 마을들을 공략하는 전략을 취했다. 월마트는 작은 마을의 시장이 충분한 가능성을 가지고 있다고 보았다. 제품이 다양하고 가격이 저렴하다면 인근 마을 주민들과 시골 주민들까지도 몰려들 것이라고 판단했기 때문이다. 그런데 월마트는 작은 마을과 시골 소비자들을 끌어들이는 과정에서 작은 마을에 있던 기존의 상점들을 파괴하고 말았다. 월마트는 경쟁이 치열하지 않은 작은 마을에서 충분히 기술을 갈고 닦은 후에 대도시로 당당하게 진격해 들어갔고, 대도시 업체들은 이미 작은 마을에 수천 개의 매장을 가지고 있던 월마트를 두려워하고 있었다.

[월마트가 작은 마을에 끼친 영향]

월마트는 주로 인구가 2만5천 ~ 5만 명 사이의 작은 마을 변두리에 매장을 열었다. 가격과 물건의 구색 면에서 소비자의 관심을 끌기에 충분했으므로 소비자들은 수마일 떨어진 곳에서도 월마트 매장을 찾아왔다. 그리고 이러한 작은 마을에서는 월마트가 200~300명의 주민들을 고용하는 지역 초대의 고용주가 되는 경우도 많았다.
그러나 월마트의 성공이 지역 사회에 좋은 일만 가져다준 것은 아니었다. 작은 마을에 있던 기존의 상점들은 월마트와 경쟁이 되지 않았고, 마침내 문을 닫을 수밖에 없었다. 월마트가 진출하기 전에는 손님들로 북적대고 번성했던 마을 중심가는 쇠락하게 되었지만 소비자들에게는 월마트 진출이 이익이 되었다.
월마트의 등장은 논란을 불러 일으켰다. 시골 마을에 월마트가 진출하면서 시골 상황이 더 나아졌는가 아니면 더 나빠졌는가? 대부분의 전문가들은 월마트의 등장으로 지역 상점들이 피해를 보기는 했지만 전반적으로 경제적인 발전을 가져왔다고 평가하였다. 그러나 사회적 충격에 대해서는 거의 논의하지 않았다.

<원가관리>
월마트는 납품업체들이 요구조건을 맞추기가 까다로운 업체로 유명했다. 월마트는 납품업체에 지속적으로 가격을 낮추고 광고비를 내라고 압력을 넣었으며, 하루라도 빨리 납품하라고 압박했다. 월마트는 원가를 낮추기 위해서 중간상인과 판매대리점도 통하지 않고 모든 제품을 제조업체로부터 직접 구입했다. 따라서 제품을 생산하는 제조업체에서는 2~6%의 영업 커미션을 절약할 수 있었고 이 금액만큼 월마트도 이익을 볼 수 있었다. 당연한 일이겠지만 이 때문에 판매대리점을 대표하는 단체에서는 과열된 논쟁이 벌어지기도 했다.
월마트는 정교한 물류시스템과 자사 소유의 트럭으로 공급자로부터 제품을 대량으로 직접 구매하는 방법으로 원가를 상당히 절약할 수 있게 되었다. 대부분의 제품들은 월마트의 물류센터 중 한 곳에서 처리되었다.
각 창고에서는 최신 광학 스캐닝 장비를 사용했고, 창고에서 재료를 다루는 장비는 전자동이었으며, 바코드 설비도 일찍이 갖추었고, 재고목록은 모두 전산으로 처리되고 있었다. 위성 네트워크를 이용해서 매장과 물류센터 그리고 아칸소주 벤톤빌에 있는 회사 본사 사이에 메시지도 빠르게 전달될 수 있게 했다. 매장 직원들은 소형 컴퓨터를 손에 들고 다니면서 물품을 주문했다. 이러한 첨단시스템 덕분에 월마트는 다른 체인점의 절반 수준으로 유통비용을 줄일 수 있었다.
월마트의 영업비용과 관리비용이 낮은 이유는 무척이나 강제적이고 검소한 경영방식을 엄격하게 지켰기 때문이다. 다른 경쟁업체들과는 달리 본사 조직과 임원 보조인력을 최소화하여 원가절감 철학을 실천하고, 사업 초기부터 가졌던 샘 월튼의 절약정신을 반영했다.

<’미국 제품 우선구매 정책’과 환경 프로그램>
외국업체들의 미국시장 잠식 비율이 점차 늘어가고 이 과정에서 일자리를 잃는 미국인들이 늘어나자 일자리를 보전하기 위해서 수입을 제한하라는 대중의 목소리가 높아지게 되었다. 샘 월튼은 이것이 국가적인 문제라고 생각하고 1985년 3월 구매 담당자를 불러서 외국 수입제품과 경쟁할 수 없어서 미국 제조업체가 생산을 중단한 제품들을 찾아보라고 지시했다. 이 때부터 월튼의 ‘바이 아메리칸’(미국 제품 우선 구매정책) 프로그램이 시작되었고, 이를 통해서 미국산 제품이 가격과 품질 면에서 다시 제 위치를 찾을 수 있게 되었다. 이 프로그램은 바로 거대 소매업체의 힘을 보여준 계기가 되었다.
또한 월마트는 환경을 보호하기 위해서 제조업체들이 제품과 포장을 개선하도록 권유하는 데도 앞장섰다. 결과적으로 제조업체들은 과도한 포장을 줄이고, 재활용이 가능한 재료로 바꾸었으며, 독성 잉크와 염색약을 사용하지 않는 등 많은 부분에서 친환경적으로 바뀌게 되었다. 월마트는 환경보호를 위해 다른 활동도 펼쳤는데, 지구의 날(Earth Day) 이벤트에 참가하여 나무도 심고, 정보 부스도 마련했으며, 소비자들에게 환경을 개선하는 방법을 알리기 위한 비디오도 상영했다.

[부정적인 측면들]
월튼이 추구했던 선한 시민의 이미지에도 불구하고 월마트는 영업 초기부터 여러가지 논란을 불러 일으켰다. 월마트가 기술과 자원을 앞세워 작은 마을을 중심으로 매장 수를 점차 늘려가자 이들 지역사회에 대한 월마트의 영향력 또한 커져갔다. 이 거대한 업체가 교외에 매장을 열자 경쟁할 능력이 없던 지역 상인들은 하나 둘 가게 문을 닫기 시작했고, 얼마 후 마을 중심가는 쇠퇴하고 말았다. 그러나 대부분의 사람들은 월마트가 작은 마을에 들어서면서 단점보다는 장점이 더 많다고 생각하게 되었다. 비록 일부 마을에서는 월마트를 내쫒기 위해 투표까지 진행되었지만 말이다.
오늘날 월마트는 규모와 구매력 면에서 세계에서 가장 영향력 있는 기업이다. 이 때문에 강자의 지위를 앞세워 불공정한 경쟁을 하고 있는 것 아닌가 하는 의심의 눈초리로 바라보는 사람들도 많다. 납품업체들은 월마트가 거래를 조건으로 무리한 가격과 서비스를 요구하는데 상당한 압력을 느끼고 있다.
월마트는 소매업계에 납품업체들과의 ‘파트너링(Partnering)’이라는 개념을 도입했다. 이 제도를 통해 진정한 쌍방향 관계가 성립된다면 서로 이익을 볼 수 있고 양쪽 모두 성공을 거둘 수 있는 공생관계가 이루어지는 것이다. 그러나 월마트가 주장하는 파트너링 제도는 납품업체들이 월마트 매장에서 판매하는 자사 제품의 재고관리와 판촉에 드는 비용을 부담해야 한다는 것이 주요 내용이다. 또한 월마트는 창고의 비축 재고 물량을 줄이기 위해서 납품업체에 상당한 비용 부담을 안겨주는 일인데도 불구하고 업체에 물품을 주문하는 즉시 공급하게 하는 방식을 강요하고 있었다. 납품업체에 비해서 훨씬 유리한 입장에 서있는 월마트에서는 싫으면 그만두라는 식으로 배짱을 부리며 여러 가지 조건을 무리하게 강요했다.
월마트의 가격 할인 경쟁은 소비자들에게는 좋은 일이었지만, 경쟁업체들 입장에서는 괴로운 일이었다. 1990년대를 지나오는 동안 식료품 프랜차이즈 가운데 29개 업체가 파산보호 신청을 하게 되었는데, 이 중 25건은 바로 월마트 때문이었다. 월마트의 가격할인 정책 때문에 두 개의 유명한 장난감 프랜차이즈 업체가 무너졌다. 월마트는 다른 제품의 구매를 유도하기 위해서 밑지면서도 장난감들을 팔 수 있는 능력이 있었다.
월마트는 수익공유 프로그램과 보너스 지급에도 불구하고 직원과의 관계에서 독재적이고, 초과근무 수당을 제대로 지급하지 않는다는 소문에 시달렸다. 월마트는 시간직 근로자가 혜택을 받으려면 6개월이 지나야 한다는 조건을 내걸어 직원의 의료혜택을 줄인 반면, 공제액은 기준치의 3배에 해당하는 1,000달러에 이르렀다.
결과적으로 월마트는 직원 1인당 의료관리 비용이 국가 평균보다 40%나 낮았다. 월마트로서는 참 다행스럽게도 일부에서는 이러한 의료보험 처리방식에 대해 의료관리 비용이 급등하고 있는 시기에 긍정적인 영향을 주는 행동이라고 평가해 주기도 했다.
2003년 말 월마트는 불법적인 이민자들을 매장에서 세탁소 잡일을 담당하는 직원으로 고용하여 초과근무 수당이나 의료보험 혜택도 없이 저임금으로 일을 시켰으며, 정부에 근로소득세를 내지 않았다는 심각한 혐의를 받게 되었다. 그런데 이와 같은 불법적인 방법으로 직원을 고용함으로써 회사는 수백만 달러의 비용을 절감하게 되었다. 기업의 임원이 이 사실을 사전에 알고 있었다면 기소당 할 수 있는 중대한 사인이었다. 월마트는 이 사태에 철저하게 대응하여 문제를 최소화시켰지만 많은 사람들은 월마트 임원들이 정말로 이 사실을 몰랐는지 의문을 갖게 되었다.

[논평]
월마트는 하나의 성공 신화이다. 월마트는 소비자들과 국가에 분명 이익이 되었고 샘 월튼이라는 한 남자의 비전이 어떻게 실현되었는가를 잘 보여주고 있다. 그러나 몇 가지 의문점이 생긴다. 이 회사가 너무 비대해진 것은 아닐까? 소비자에게 최저 가격을 제공하는 과정에서 다른 사람을 착취하지는 않았는가? 납품업체들에게 무리한 일들을 강요하지는 않았는가? 회사 규모를 이용하여 아무 힘 없는 경쟁업체들을 고의로 몰아내지는 않았는가? 월마트 임원들은 너무 극단적으로 원가절감 정책을 시행한 것은 아닌가?

[최근 동향]
2004년에 들어서면서 월마트에 대한 비난은 점차 커지고 법정 소송도 늘어만 갔다. 매사추세츠주, 캘리포니아주, 인디애나주, 미네소타주에서 집단 소송이 진행되었고, 이와 비슷한 36개의 소송이 진행 중이었다. 월마트에 제기된 혐의는 매장에 직원이 부족한데 초과근무를 인정하지 않아 결과적으로 직원들이 휴식시간과 식사시간 뿐만 아니라 교대근무가 끝난 이후에도 돈을 받지 못한 채 작업을 계속했다는 것이었다. 그러나 월마트는 이 혐의를 극구 부인했다.
로스앤젤레스시 의회는 도시에 월마트가 들어서지 못하도록 하기 위해 애를 쓰고 있었다. 이와 비슷한 사건들이 애틀란타의 앨버커키 마을 뿐만 아니라 샌프란시스코 지역에서도 발생했다. 도시의 지도자들은 월마트 매장으로 인해서 지역의 임금이 내려가고, 다른 경쟁기업들은 살아남기 위해서 밤낮으로 애를 써야 하며, 새롭게 생긴 일자리보다 더 많은 일자리가 없어지게 될 것이고, 월마트 정책 때문에 의료보험 혜택을 받지 못하는 사람들이 점점 더 증가하면 공공 병원의 부담이 너무 커지게 되지 않을까를 걱정하게 되었다.
월마트는 투표를 통해 결정하자며 적극적으로 대응하고 있다. 월마트 대변인은 심지어 이렇게 말하기도 했다. “사실 이것은 무슨 대규모 민중 봉기가 아니다. 대부분 지역에서는 정부가 거주민들의 쇼핑에 대한 선택의 자유를 제한할 것이라고는 생각지 않을 것이다.”

[질문]
1. 여러분이 다음의 상황에 놓여있다면 어떤 방법으로 월마트에 대항할 수 있겠는가?
(a)소규모 철물상, (b)소규모 남성복매장, (c)슈퍼마켓, (d)장난감 가게
2. 여러분은 현재 또는 미래에 나타날 월마트의 약점은 무엇이라고 생각하는가? 월마트는 이를 어떻게 극복할 수 있을까?
3. 할인점의 성장은 앞으로도 계속될 수 있을까? 가격 경쟁에서 비롯되는 성장의 한계는 무엇일까?
4. 유통업계와 사회에 대한 윤리적인 기여도 측면에서 월마트의 사업 방식(특히 노조와 소규모 마을의 지역 경제에 끼친 영향력과 납품업체와의 관계)에 대해 토의해 보라. 여러분은 이러한 사업 방식을 배워야 한다고 생각하는가?


[자료정리 : e매니지먼트 윤리경영연구소 나상억 소장]
*자료출처 : <윤리경영> (로버트 F. 하틀리 지음/e매니지먼트㈜ 옮김/21세기북스 출간)