허먼 밀러 - 노사관계와 환경문제에 대한 훌륭한 역할 모델 미시건주 지랜드에 기반을 둔 사무실용 가구 전문업체 허먼 밀러는 수많은 경영 서적에서 찬사를 받은 유명한 기업이다. 허먼 밀러의 가구는 뉴욕현대미술관에 전시되어 있을 정도이다. 이 회사는 훌륭한 노사관계와 민감한 환경 정책에 항상 앞장서는 것으로 유명하다. 허먼 밀러는 거의 70년 동안이나 모범적인 기업으로서의 자리를 변함없이 지켜 왔다. 그러나 1990년대로 들어서면서 상황은 변하기 시작했고, 그것이 꼭 허먼 밀러에게 유리한 쪽으로 진행된 것만은 아니었다. 즉 매출은 어느 정도 늘어나는데 비해 수익은 심각하게 줄어들고 있었다. 시장의 경쟁 상황은 점점 치열해지는데 허먼 밀러는 소비자들이 부담스러워 하는 고가∙고비용 제품만 판매하고 있었으며, 가구 시장도 거의 성장하지 않고 있었다. 기업이 이러한 어려움을 겪게 되면 사람들은 이제 경영방식을 바꿔야 하는 것이 아닌가 하는 걱정으로 골머리를 앓는다. 기존의 경영방식을 수정해야 하는가? 아니면 아예 버려야 하는가? 배경 D. J. 디프리는 1923년 미시건 주 중서부 지역의 작은 마을에서 이 회사를 설립했다. 그는 사업을 시작할 수 있도록 자금을 대준 장인의 이름을 따서 회사 이름을 허먼 밀러라고 지었다. 거의 70년 동안 이 회사는 독실한 네덜란드 개신교 신자인 디프리 일가가 경영해 왔으며, 이들은 그 동안 종업원들과 가족 같은 관계를 유지해 왔다. >>노사관계 창사 초기부터 허먼 밀러는 직원들을 친절하고 온화한 태도로 대했으며, 수익 공유와 인센티브 제도가 유행하기 훨씬 전부터 이를 시행해 왔다. 그리고 이 같은 제도와 더불어 민주주의 원칙에 가깝게 참여적 경영을 실천했다. 그 결과 회사에 대한 직원들의 충성도가 높아졌으며, 무엇보다도 노사 간의 신뢰를 바탕으로 질 좋은 제품을 생산할 수 있었다. 그리고 이 제품들은 고가로 판매되었다. 1960년대와 1970년대에 사무실용 가구업계가 성장하면서 허먼 밀러도 빠르게 발전했다. 창업주의 아들인 휴 디프리와 맥스 디프리는 기업을 공개했지만 안정된 노사관계를 지속시키기 위해서 끊임없는 노력을 기울였다. 그 사례는 다음과 같다. • 1980년대, 적대적인 기업 인수가 많은 기업을 위협하고 있었다. 이 시기에 허먼 밀러는 해고당한 직원들에게 상당한 액수의 퇴직금을 지불하겠다는 ‘은 낙하산’제도를 시행한다. • 미국 내에서 노동자 출신 부사장이 있는 회사로는 허먼 밀러가 거의 유일할 것이다. • 1990년대 들어서 각 기업의 최고경영자 연봉이 상승하기 시작하면서 회사의 최저 임금자와 최대 100배까지 차이가 났다. 허먼 밀러는 최고 연봉은 공장 노동자 평균 임금의 20배를 넘어서는 안 된다고 제한했다. • 직원들은 작업반으로 나누고, 6개월마다 노동자와 관리자가 서로를 평가하도록 했다. • 1980년대 중반, 유능한 관리자를 육성하는 일에 관심을 가지고 있던 맥스 디프리는 자신이 사퇴한 이후 창업주 가족이 경영에 참여하는 일은 없을 것이라고 발표했다. 결과적으로 디프리의 후손은 허먼 밀러에서 근무할 수 없게 되었다. 물론 허먼 밀러는 노조 결성을 저지하기 위한 어떠한 시도도 하지 않았다. 제품 개발 1968년 이래 허먼 밀러는 소위 액션 오피스를 위한 제품 설계에 관심을 가지기 시작했다. 허먼 밀러는 데스크 큰솔∙캐비닛∙의자 그리고 움직일 수 있는 벽처럼 다양한 가구를 개발하는 데 힘썼다. 허먼 밀러는 혁신적인 디자인에도 관심을 가졌는데 이 회사에는 ‘뛰어난 재능뿐 아니라 감수성이 예민한 디자이너들’이 많았다. 이 같은 우수한 점들 때문에 허먼 밀러는 산업디자인 분야에서 최고 자리를 차지할 수 있었다. 허먼 밀러는 총 매출의 2~3%를 디자인 연구에 필요한 예산으로 배정했는데 이는 업계 평균치의 2배가 넘는 금액이었다. 가끔 허먼 밀러는 옳다고 생각하는 것(최고가 되는 것보단)을 실천하는 데 힘썼으므로 양심적인 기업인이라고 칭찬받기도 했다. 떠오르는 문제들 1995년, 허먼 밀러는 규모가 10억 달러나 되는 거대한 기업이었다. 그러나 1989년 매출이 8억 달러 규모였다는 점을 생각해 보면 최근 몇 년 동안 이 회사가 큰 성장을을 이루지 못했다는 사실을 알 수 있다. 특히 수익면에서 1980년대에는 연간 4천만 달러 이상이었지만 1995년에는 430만 달러까지 폭락하고 말았다. 1992년에는 창사 이래 처음으로 350만 달러의 적자를 기록하기도 했다. 허먼 밀러의 수익 악화에 가장 큰 영향을 끼친 것은 가구업계의 ‘치열한 경쟁 상황’일 것이다. 허먼 밀러와 가장 치열하게 경쟁을 벌이고 있는 회사는 혼 인더스트리스로서 실제적인 규모도 비슷하고 목표로 하는 시장도 같았다. 허먼 밀러와 달리 혼의 수익은 지속적으로 상승하고 있으며, 1990년도 들어서 매출 대비 수익률도 3분의 2배 정도 상승했다. 최고 경영자라면 누구나 기업의 주가와 주주들의 만족도에 민감할 수밖에 없다. 혼 인더스트리스의 주가는 지난 10년간 4배나 상승했지만 허먼 밀러는 거의 제자리 걸음을 하고 있었다. 허먼 밀러의 이사회는 마이클 볼케마를 새로운 CEO자리에 임명했다. 볼케마는 허먼 밀러가 1990년에 캐비닛 제조업체인 메리디언을 인수하게 되면서 허먼 밀러에 합류했다. 그는 추진력이 뛰어나고 카리스마 넘치는 인물이라는 평가를 받고 있었다. 게다가 당시 나이는 겨우 39세였다. 볼케마는 허먼 밀러에 비해 상대적으로 소규모인 메리디언을 경영하면서 정상 비용을 절감하기 위해 노력했고, 바로 이 점이 허먼 밀러 이사회의 큰 관심을 끌었다. >>변화하는 시장에서 나타나는 여러 가지 문제들 1990년대 시장 상황은 허먼 밀러가 전성기를 구가하던 1960년대와 1970년대의 상황과는 완전히 달랐다. 사무실용 가구 시장에서는 수익성이 높다고 해도 매출에서는 5% 이상의 성장을 기대하기 힘들었다. 근본적으로 컴퓨터 기술이 발달하면서 회사에서 업무를 처리하는 단계가 간소화되면서 필요한 사무실 공간도 많이 축소되었기 때문이다. 또한 전통적으로 허먼 밀러가 강세를 보였던 고급 가구 시장 또한 기업들이 비용을 줄이기 위해 저가 가구로 대체하면서 시간이 흐를수록 그 규모가 점점 줄어들었다. 1994년, 허먼 밀러는 몸의 체온을 낮게 유지시켜 주는 망사 재질로 만든 신제품 에어론 의자를 출시했다. 에어론의 디자인이 독특하고 예술적이기는 했지만 이 제품의 가격은 1천 150달러나 했다. 이 가격은 일반 사무용 의자보다 몇 백 달러는 더 비싼 수준이었다. 에어론 의자의 매출은 실망스럽기 그지 없었다. 기업을 대상으로 한 사무실용 가구 시장에서 한계에 부딪치자 허먼 밀러는 홈 오피스 가구 쪽으로 방향을 틀었다. 얼마 후 허먼 밀러는 자사 최초의 홈 오피스 가구 라인을 출시했다. 그런데 이 라인의 책상 가격은 1천799달러나 되었다. 출시 초기에 시장 반응은 그리 긍정적이지 않았다. 왜냐하면 수백 개의 지점이 있는 오피스 맥스와 오피스 데포에 가면 책상 하나에 약700달러 정도만 지불하면 그럴듯한 제품을 구입할 수 있었기 때문이다. 허먼 밀러는 디자인이 뛰어난 고품질 가구를 생산하고 있었지만 제품에 대한 광고를 거의 하지 않았다는 것이 매출에 걸림돌이 되었다. 과거에는 크게 광고를 하지 않아도 판매에 큰 지장이 없었지만 1990년대에는 시장 상황이 무척 달라졌다. 분석 최근 허먼 밀러의 경영 실적이 악화된 것은 노사관계와 환경에 대한 허먼 밀러의 진보적인 경영 스타일과도 관계가 있다. 오랫동안 노사관계의 훌륭한 모범이 되었던 허먼 밀러는 드디어 심각한 문제를 안고 고민하게 되었다. 비인간적인 원가 절감과 조직 축소가 유행처럼 번져 가는 이 시대에 직원과 환경을 보호하는 이타적인 정책을 가진 회사가 과연 무시무시한 경쟁에서 살아남을 수 있는가? 허먼 밀러의 문제가 발생한 것은 오늘날 약간 비현실적으로 보이는 회사의 노사관계와 환경 정책 때문이었을까? 아니면 뭔가 다른 것이 잘못되어서일까? 또는 허먼 밀러의 저조한 실적과 노사관계 및 환경에 대한 태도는 관련이 없는 것일까? 이제 좀더 중요한 질문을 해 보자. 그 동안 최고의 노사관계를 구축하기 위해 과다한 비용을 지출한 것은 아닌가? 일반적으로 말하는 바람직한 노사관계란 과연 어떤 상황을 뜻하는 것일까? 직원들이 의사결정에 적극적으로 참여할 수 있는 권리를 주는 것인가? 직원들에게 수익공유 인센티브를 주는 것인가? 그들에게 능력만큼 승진할 기회를 주는 것인가? 그들이 팀의 일원으로서 필요하고 가치가 있는 사람이라는 확신을 주는 것인가? 많은 다른 기업들이 조직을 축소하고 조기 퇴직이나 강제 해고라는 방법으로 직원을 정리할 때도 우리 기업만큼은 그러지 않을 것이라는 확신을 주는 것인가? 자신들이 생산하는 제품에 자부심을 갖도록 하는 것인가? 이러한 모든 정책들 때문에 기를 쓰고 덤벼드는 경쟁자들에 비해서 과다한 비용을 지출한 것은 아닐까? 앞서 여러 질문과 장점들에 대해 자세하게 살펴보기는 했지만, 기업이 비용을 확실이 절감할 수 있는 유일한 방법은 일자리 조정이라고 할 수 있다. 특히 요즘과 같은 컴퓨터 시대에는 일부 중간 관리직과 임원 자리는 필요에 따라 없앨 수도 있으므로 어느 정도는 비용절감이 가능하다. 안타깝게도 경영진이나 노동자 양쪽 모두 오늘날의 암울한 환경을 직시해야 한다. 이들이 가지고 있는 기술이나 경험이 오늘날에는 더 이상 필요하지 않을 수 있다. 아무리 직원들에게 호의적인 회사에 다니고 있어도 직원들은 일자리를 옮기고 새로운 기술을 습득할 수 있도록 필요한 훈련 기회를 제공하기도 한다. 그런데 이때 상담 서비스를 제공하는 것이 무엇보다 중요하다. 그리고 시간도 중요하다. 직원들에게는 회사를 나가기 전에 냉혹한 현실에 적응할 시간과 새로운 일자리를 찾을 시간이 필요하다. 물론 이 일을 실행하는 데는 비용이 들어간다. 그러나 경쟁자를 이기고 싶다고 해서 반드시 비열한 기업이 될 필요는 없다. 어느 정도 비용이 들더라도 그 동안 회사에 충성을 다해 온 일반 직원들에게 회사가 이 정도 대우는 해 주어야 하는 것 아닐까? 환경문제에 대해서도 생각해 보자. 허먼 밀러가 열대우림에서만 나는 특정 목재를 자사 의자의 재료로 이용하지 않겠다고 결정한 후 비용 면에서 손해를 보았을까? 물론 손해를 입었을 것이다. 그러나 이 목재 대신에 다른 재료를 사용한 의자를 고객들은 큰 불평 없이 잘 받아들였다. 이밖에 1990년 대기오염 정화법에 따라 소각로를 설치한 것과 1천1백만 달러짜리 폐쓰레기 소각 에너지를 이용한 냉난방 시설을 만든 일도 투자한 금액만큼은 아니더라도 어느 정도 경비 절약에 도움이 되었다. 또한 들리는 바에 따르면 1회용 스티로폼 컵을 재활용이 가능한 머그 컵으로 대체한 결과 140만 달러의 경비가 절감되었다고 한다. 이처럼 결국 환경에 대한 관심과 실천으로 막대한 추가 경비가 들기는커녕 오히려 경비절감 효과를 나타냈다는 사실을 확인할 수 있다. 그렇다면 최근 허먼 밀러의 경영 실적이 부진한 이유를 회사의 이타적인 정책 탓으로 돌리는 것은 일견 잘못된 주장처럼 보인다. 회사의 실적이 부진한 이유는 오히려 급변하는 시대 상황을 제대로 반영하지 못한 노후한 전략 때문일 것이다. 뛰어난 품질과 멋진 디자인의 최고가 제품을 판매하면서 광고는 전혀 신경 쓰지 않고 입소문에만 의존한 전략은 확실히 문제가 있다. 1980년대에는 이러한 전략을 사용해도 별 무리가 없었겠지만 1990년대에는 재평가되어야 한다. 지금은 허먼 밀러 제품의 절반 가격으로 품질 좋은 상품을 제공하는 오피스 데포 같은 카테고리 킬러가 넘쳐나는 힘든 시기이다. 특히 이런 점에서 볼 때 허먼 밀러는 중간 가격대의 시장을 공략해도 좋았을 것이다. 허먼 밀러가 자사의 고품질 최고급 가구 시장을 버릴 필요는 없다. 오히려 현재 가지고 있는 최고급 가구 시장에서 가격대를 좀더 낮추어 중가 시장까지 제품 라인을 확대시키는 전략이 필요했는지도 모른다. 또한 밀러가 자사의 고품질 최고급 가구 시장을 버릴 필요는 없다. 오히려 현재 가지고 있는 최고급 가구 시장에서 가격대를 좀더 낮추어 중가 시장까지 제품 라인을 확대시키는 전략이 필요했는지도 모른다. 또한 허먼 밀러가 자사의 고가 가구 제품으로 홈 오피스 시장을 공략하려고 했던 것은 잘못된 판단이었던 것 같다. 분명히 최고 품질에 최신 디자인의 책상과 가구를 구입하기 위하여 엄청난 가격을 기꺼이 지불하는 부유한 고객들이 존재하지만 이 시장은 그리 크지 않다. 최근 동향 1990년대 중반, 업계가 슬럼프를 겪고 있을 때 허먼 밀러가 추진했던 고통스러운 구조조정과 조직개편 이후 마이클 볼케마는 여러 가지 상황을 개선시켰다. 볼케마가 취임한 지 5년째인 2000년 말, 허먼 밀러의 총매출은 거의 2배나 증가하여 19억3천8백만 달러에 이르렀다. 그리고 경영 수익도 120만 달러에서 1억4천만 달러로 증가했으며, 전체 매출 대비 수익률도 7.2%로 상승했다. 주요 경쟁사인 혼 인더스트리와 비교해 보면 매출은 거의 비슷한 수준이지만, 혼의 수익이 1억6백만 달러이고 매출 대비 수익률이 5.2%임을 감안하면 허먼 밀러의 순 수익이 더 높다는 사실을 알 수 있다. 2000년 1월, <포브스>는 허먼 밀러를 ‘장단기 성장과 수익 면에서 평가했을 때 엄청난 위기를극복해 낸’ 특별한 기업들의 리스트인 ‘플래티넘 리스트(Platinum List)’에 올렸다. 볼케마는 시장 규모가 작은 기존의 고가 가구에서 중간 가격대의 가구와 가정용 가구로 분야를 확장했다. 3년 후, 볼케마는 물류 처리 과정의 속도를 높이기 위해서 컴퓨터 시스템과 기타 기술을 구축하는 데 2억 달러 이상을 투자했다. 소비자들에게 다가가기 위해서 웹사이트를 개설하고, 이 시장을 위해 특별히 디자인한 사무용 가구를 판매했다. 허먼 밀러의 직원들은 여전히 만족스러운 환경에서 근무하고 있다. 새로 건설된 밝고 명랑한 분위기의 미시건주 홀랜드 공장에서는 직원들이 U2∙올맨 브라더스∙스팅의 노래를 들으며 가구를 조립한다. 이 공장 정문 게시판에는 ‘75일째 주문 기한을 어기지 않았다’는 문구가 자랑스럽게 붙어 있다. *질문 1. 직원을 배려하는 기업은 결국 경쟁에서 뒤처지게 된다. 노동 인건비를 제대로 통제할 수 없기 때문이다.”이 말에 대해 평가해 보라. 2. 허먼 밀러가 과거에 품질과 가격을 낮추는 정책을 시도했다면 별다른 위험이 없었을 거라고 생각하는가? 허먼 밀러는 그런 전략을 채택했어야 하는가? 3. 현재 인기를 끌고 있는 제품에 사용되는 목재지만 멸종 위기의 열대우림에서 나오는 나무이므로 더 이상 수입하지 않겠다는 결정에 대해서 어떻게 생각하는가? *팀별 토론 연습 노사관계에 있어서 항상 직원 입장에서 생각하는 기업이 공격적이고 무자비하게 직원을 감축하는 업체와 싸워서 이길 수 있을까? 토론해 보자.