1980년대 중반의 미국 저축대부업계 사태 : 누구를 비난해야 하는가?

1980년대 들어 미국 저축대부조합들은 지나친 소비와 대출로 막대한 손실을 입게 되었고, 결국 예금주, 주주, 공동 신탁자가 막대한 피해를 입게 되었다. 수백만 명의 미국인들에게 내집 마련 자금을 대출해 주었던 저축대부산업은 완전히 허물어지기 일보 직전이었다. 실제로 수백 개의 저축대부업체가 파산 직전에 있었다. 미국 정부가 역사상 최대 규모의 구제금융을 시행하였으며, 다행스럽게도 저축 예금주들은 연방정부의 보호를 받을 수 있었다.
이러한 윤리적 과실이 왜 발생하게 되었는가? 이 사태를 통해 배워야 할 것은 무엇인가?

[큰 실패를 기록한 대표적 시례들]

<선벨트 저축조합>
1981년 저축대부사업으로 엄청난 부를 축적한 에드윈 T. 맥버니 3세의 나이는 겨우 32세였다. 1981년 12월 맥버니는 투자그룹을 만들어 소규모 저축대부조합들을 인수하기 시작했다. 맥버니는 지주회사들을 선벨트 저축조합이라는 이름의 대규모 저축대부조합으로 합병하기 시작했다. 선벨트는 4년도 채 되지 않아서 32억 달러 규모를 갖춘 금융제국의 핵심이 되었다. 이러한 성장은 대부분 상업용 부동산에 대한 대출 때문이었다. 선벨트는 매우 무모한 대출 정책을 추진하며 위험하게 사업을 운영하고 있었기 때문에 사람들은 ‘건벨트(gunbelt)’라고 부르기도 했다.
선벨트는 전성기 때 담보대출회사와 부동산개발 서비스회사를 소유하고 있었고, 은행업무를 전담해 담당하는 사업부도 있었으며, 캘리포니아주에서 플로리다주에 이르는 지역의 부동산 개발업자들에게 부동산 담보대출을 해 주었다.
1984년 텍사스주 메스퀴트의 엠파이어 저축대부조합은 위험한 곳에 대규모로 돈을 투자하다가 결국 무너지고 말았다. 엠파이어 붕괴를 계기로 전체 저축대부업계의 골치 아픈 문제들이 속속 제기되기 시작했다.
저축대부업계 감독기관인 연방주택대부은행이사회(FHLBB) 의장인 에드윈 그레이는 앞으로 큰 사태가 벌어질까 봐 우려하여 저축대부조합업계에 제동을 걸기로 결정했다. 그는 현재 시장가치에 입각하여 회사를 재평가하고 자본금 보유율을 높였다. 또한 수백 명의 조사관과 감독관을 고용하여 평가업무를 엄격하게 진행시켰다. 그 결과 많은 저축대부회사들은 대출금에 대한 장부가격을 낮추어야 했고, 그로 인해 가뜩이나 취약한 자본 상황은 더욱 악화되었다. 그리고 그 후 시작된 유가 하락으로 텍사스주 경제가 무너지기 시작하면서 부동산 가치도 덩달아 폭락하기 시작했다. 대출금을 상환하지 못해 담보물에 대한 권리를 잃게 되는 일들이 줄줄이 발생했다.
선벨트 저축대부조합의 대부분 회사들은 얼마 후 파산을 선언하고 말았으며, 선벨트는 일시적이나마 구제되었지만 맥버니는 회장 자리에서 물러나야 했다. 선벨트가 담보로 잡은 60억 달러 상당의 부동산 중에서 실제로 매각 처분할 수 있는 것은 겨우 몇 백만 달러에 불과했다. 1988년 연방주택대부은행이사회는 선벨트 사태 수습을 위해 향후 10년 간 55억 달러의 비용이 들 것이라고 추산했다.
설상가상으로 맥버니와 여타 사내 주주들은 1985년과 1986년에 1천3백만 달러 가량의 공금을 횡령하고 배당금을 더 많이 챙긴 혐의로 고소당했다. 과도한 지출과 자산에 대한 평가절하로 선벨트 자본금이 급격히 줄고 있는 어려운 시기였음에도 경영진과 임원들은 자기들 배만 불리고 있었던 것이다.

<링컨 저축대부조합: 정치 스캔들>
찰스 키팅은 1984년 캘리포니아주에 소재한 링컨 저축대부조합을 인수하여 주택 담보대출 위주의 사업을 임야와 정크 본드 같은 개발 프로젝트에 참여하는 투기적 사업으로 전환시켰다. 키팅은 미국의 유명한 의회 의원 5명, 즉 글렌, 크랜스톤, 맥케인, 리글, 드콘치니의 선거운동에 130만 달러에 달하는 금액을 기부했다.
링컨 저축대부조합이 파산하고 연방주택대부은행이사회가 부실 융자와 불안정한 사업 관행을 이유로 회사 폐쇄 결정을 내리자 키팅은 의원들에게 도움을 청했다. 그 결과 의회 의원들이 개입함으로써 이 조치의 시행은 무려 2년이나 지연되었다. 이 기간 동안 연방이 링컨의 예금자들에게 상환해야 하는 비용은 13억 달러에서 25억 달러로 증가했으며, 이는 미국 최대를 자랑하던 저축대부조합이 파산한 사례 중 하나로 기록되었다.
결국 키팅은 횡령, 사기, 회사자금 유용 모의 혐의로 유죄판결을 받고 구속되었다. 의회 의원들도 이 범죄에 연루되었다는 이유로 사회적 비난과 질책을 받게 되었다.
이처럼 큰 실수가 발생한 저축대부조합 사례를 분석해 보면, 그들은 사전에 조사를 충분히 하지 않고 갑작스럽게 거액의 거래를 함으로써 주주나 직원들 입장을 고려하지 않았고, 위험한 요소가 발생할 가능성이나 결과에 대해서도 무시했음을 알 수 있다.

[저축대부조합의 연속적인 붕괴]
1988년 미국 내에서 이른바 저축대부조합이라고 불리던 조합 3,178개 중에 503개가 파산했으며, 파산을 면한 629개 조합의 사정 또한 바람 앞의 등불과 같은 처지였다. 상황이 절망적인 저축대부조합 대부분은 위험한 대출 사업을 했기 때문이며, 50여 개 조합의 경우는 경영진의 사기 행위로 인해 파산 위기에 몰리게 되었다. 그런데 경영 어려움을 겪고 있는 저축대부조합의 절반 이상이 텍사스주에 위치하고 있었다.
물론 다른 지역의 저축대부조합들도 무너지고 있기는 마찬가지였다. 29억 달러 가량의 자산을 보유하고 있었지만, 그 중 상당액을 위험한 부동산과 정크 본드에 투자했던 캘리포니아주 비버리힐즈 저축대부조합은 1985년 폐쇄되었다. 15억 달러의 자산을 보유한 플로리다주 선라이즈 저축대부조합은 1986년 정리되었다. 아칸소주에서는 14억 달러 대출금 중에서 64%가 투기에 사용되었다는 사실이 밝혀진 후 퍼스트사우스 연방저축대부조합이 문을 닫았다. 그러나 이러한 모든 사건에도 불구하고 최악의 상황이 벌어진 곳은 텍사스주였다.
저축대부조합들이 예금을 가지고 .이처럼 무모한 투자를 하게 된 원인 가운데 하나는 개인 계좌의 경우 10만 달러까지 연방저축대부보험공사의 보험에 들어 있었기 때문이다. 그러나 이 문제를 해결하기 위해서 정부기관 자금 만으로는 부족했으므로 의회 승인을 얻어 수십억 달러에 이르는 금액을 추가로 지원받아야 했다.
한편 예상되는 더 큰 위험은 예금자들이 위기 의식을 느껴서 예금을 되찾아가는 경우였다. 이 경우 국내 저축대부조합에 예치되어 있는 대략 1조 달러의 예금이 고갈되어 무수한 저축대부조합들이 도산할 것이며, 12개의 지역 연방주택담보은행에 있는 140억 달러의 자본금마저 위태롭게 될 것이었다. 그리고 이러한 상황이 지속되는 경우 최종적으로는 연방저축대부보험공사도 파산할 가능성이 있었다. 따라서 가장 간단한 해결책은 저축대부조합이 파산했다는 사실을 공개하고 예금자들에게 돈을 되돌려주는 것이다. 그러나 이렇게 하면 연방저축대부보험공사가 보유하고 있던 원래 자본금을 1천억 달러 이상 초과하는 비용이 들게 되고, 결국 이 비용은 모두 납세자들이 부담할 수밖에 없었다.

[정부의 구제금융]
저축대부조합들은 수십억 달러의 손실을 보고 있었고, 이를 책임져야 할 정부기관은 이 파산을 구제할 수 있을 만큼 자본이 충분하지 않았다. 1989년 8월 어마어마한 금액의 구제금융 조치에 대해 의회가 의결을 하고 대통령이 서명을 했다. 향후 10년 간 파산한 수백 개의 저축대부조합을 폐쇄하거나 매각하는데 정부 기금 가운데 1천660억 달러 이상이 지출될 것으로 예상되었다.
이 사태를 해결할 수 있는 한 가지 방법은 저축대부조합에 관심을 가지고 있는 인수자들과 잘 협상하여 이들이 파산했거나 파산 가능성이 있는 저축대부조합을 인수한 다음 다시 회생시키도록 만드는 것이었다. 그래서 의회는 인수자들이 떠 안아야 하는 이전 소유주들이 누적시켜 놓은 엄청난 금액의 결손 세액을 처리해 주기로 했다. 결국 연방 수입과 다른 조세액은 상당히 줄어들었다.
한편 납세자들은 세수 부족에서 비롯된 정부 서비스 축소와 세금 신설이라는 후속 조치를 통해서 이 손실을 감당해야 할 상황이었다.

[결론]
1980년대 저축대부조합업계 사건은 1930년대 경제대공황 이래 최대 규모의 파산 사태였다. 이 엄청난 재난에는 아주 작은 시골 지역부터 대도시까지, 경기가 침체된 지역에서 활발한 성장세를 기록했던 지역에 이르기까지 모든 지역을 막론하고 수백 개의 저축대부조합이 관련되어 있었다. 이 조합들을 구제하기 위해 무려 수천억 달러의 세금이 투입되었다.
일각에서는 저축대부조합 위기가 발생한 원인은 저축대부조합 경영진이 외부환경을 관리할 수 없었기 때문이라고 진단하기도 한다. 이 ‘전문가’들은 경영진도 피해자라고 믿게 만들었다. 그 대신 정부가 많은 비난을 받아야 했다. 고금리에다 나날이 금리가 더 오르는 상황에서 저축대부업계가 전통적인 주택 담보대출과는 거리가 먼 사업에 투자할 수 있는 길을 열어주고 자기자본비율 제한을 완화하는 규제책을 펼침으로써 업계의 위험을 가중시켰다는 것이다.
어느 날 갑자기 원유 가격과 부동산 값의 거품이 빠질 것이라고 예측한 사람은 아무도 없었다. 그러나 업계가 그처럼 폭락한 이유는 기초가 불안정했기 때문이다. 비록 수백 개의 저축대부조합이 파산했지만 다른 수백 개 이상의 조합들은 살아남았고 오히려 전보다 더 건실해지거나 성장한 곳도 있었다. 결국 이 재난에 대해 외부 환경 탓으로 돌리려고 하는 것은 적절치 못하다고 할 수 있다.

[누구를 비난해야 하는가]
경영진은 대부분 실수에 대해서 일차적으로 책임을 져야 한다. 이 사건에서 경영진은 원칙 없는 리더십으로 주주들과 예금자들에 대한 신뢰를 저버리는 큰 잘못을 범했다. 즉 경영진은 2가지 측면에서 신뢰를 저버린 것이라 할 수 있다. 첫째, 전통적인 담보대출의 수익성이 자꾸 낮아지고 있는데도 불구하고 비용을 낭비했다. 둘째, 정부 규제가 완화되자 위험성 높은 사업에 진출하기 시작했다. 뿐만 아니라 여기에 사기, 자산 낭비, 부정 부패 등의 지능적인 화이트칼라 범죄 요소가 더해졌다.

<리더십 관리> ------------------------------------------------------------------------------------
리더십은 악용될 가능성이 많다. 예를 들면 경영자가 도가 지나친 행동을 하거나 위험한 행동을 했을 때 발생할 결과를 제대로 예측하지 못한다거나, 비합리적인 방식으로 기업을 운영하고 비용 지출을 제대로 관리하지 못하는 경우 등이 여기에 해당한다. 그리고 가장 중요한 것은 기업을 경영할 때 주주들의 이익을 최우선으로 고려하지 않는다는 점이다. 경영자의 이러한 잘못된 행위는 경기가 좋을 때 발생하기 쉽다. 예를 들면 미국 남서부 지역에서 발생했던 유가 폭등과 땅 투기에서도 그러한 사례를 발견할 수 있다. 정신없이 들뜬 때일수록 적절한 통제가 필요하다.
‘관리’라는 말에는 알맞게 절제하는 태도와 행동, 기회에 대한 조심스러운 평가, 그리고 자금력이나 경영진의 능력을 벗어날 정도로 무리하게 사업을 확장하지 않는다는 의미가 포함되어 있다. 경영자는 조심스러운 성장과 무분별한 성장 사이에서 줄타기를 하면서 아주 보수적이거나 공격적이라는 이중의 위험과 맞닥뜨리게 된다. 경영자가 기업을 너무 보수적으로 운영하면 좋은 기회를 놓치게 되어 상황이 경쟁자들에게 유리하게 흘러갈 수도 있지만, 공격적인 경영 방식보다는 상대적으로 안전하다.
경영자가 명심해야 할 것은 지속적으로 생존하는 것이 최우선이라는 사실이다. 회사를 걸고 도박을 하는 행위는 절대로 용납될 수 없다. 심지어 라스베거스에서 조차도 해서는 안 된다.
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[토의주제]
상황이 급격하게 나빠지고 있을 때 최고경영자는 리더십을 어떻게 관리할 수 있는지 토의해 보라.

[질문]
1. 부동산과 원유 가격이 그렇게 사전 경고 없이 폭락하지만 않았다면 지금쯤 고금리 대출 포트폴리오 때문에 조합은 엄청난 수익을 얻을 수 있었을 것이라고 저축대부조합 경영자가 주장하고 있다. 이 의견에 대해 어떻게 생각하는가?
2. CEO가 자신은 부하 직원들의 비윤리적이고 불법적인 행위에 대해서 전혀 몰랐다고 주장하고 있다. 그를 이 사건의 고소 대상에서 제외시켜야 하는가? 당신의 생각을 얘기해 보라.
3. 과도하게 기회를 추구하는 입장과 명백한 사기행위 사이에는 아주 약간의 차이만 있는 것처럼 보일 때도 있다. 당신은 어떤 기준으로 이 두 가지를 구별하겠는가? 그리고 둘 다 형사상 유죄 판결을 받아야 한다고 생각하는가?

[실전연습]
다음의 주제로 토론해 보자
<지금은 1980년대 중반이고 당신은 중간 규모의 저축대부조합 최고경영자이다. 연방정부에서 대부분의 규제를 해제했음에도 불구하고 당신은 여전히 보수적인 경영방식을 고수하고 있다. 그러나 경쟁업체들은 적극적이고 공격적인 영업을 전개하여 높은 수익을 올리며 예금주들에게 더 높은 금리를 지급하고 있다. 그러다 보니 당신의 조합은 지금 경영상의 위기를 겪고 있고, 이사회에서는 경쟁업체처럼 금리를 높이고 공격적인 영업을 전개하라고 당신을 몰아 부치고 있다. 나중에 어떻게 될 지 모르는 상황에서 당신은 어떻게 할 것인가?.>

[자료정리 : e매니지먼트 윤리경영연구소 나상억 소장]
*자료출처 : <윤리경영> (로버트 F. 하틀리 지음/e매니지먼트㈜ 옮김/21세기북스 출간)